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活塞環“老大”破解行業三大難題
6月7日是安慶帝伯格茨活塞環公司（ATG）成立十周年紀念日。這家低調的零部件企業在業外不為人所熟悉，在業內卻赫赫有名，其活塞環在全國主機*達到45％，其中汽車活塞環銷量連續6年保持全國*，摩托車活塞環銷量1999年達到全國*，2000年達到世界*，可以說是名副其實的業內“老大”。
但更讓記者感興趣的并不只是這一連串的輝煌業績，而是業績背后的東西。這家企業10年前如何從高度同質化的眾多活塞環廠中脫穎而出？跨國公司基本都進入中國，如何給美、歐、日、韓不同國家的汽車配套？與外方合資后如何協調合作？怎樣開展自主創新？這幾個問題是國內零部件企業普遍需要解決的問題，ATG在處理這些問題中可圈可點之處，對于艱苦摸索前進的國內汽車零部件企業來說，具有相當強的參考價值。
如何給各國企業配套
10年前的活塞環行業中，排名靠前的基本都是國家投資的大企業，ATG的前身安慶活塞環廠在當時可以排到行業前六位。安慶市環新集團有限公司董事長兼總、ATG董事長潘一新在接受記者采訪時這樣回憶：“在1996年，所有這些企業都面臨同一個問題：國內轎車行業正在崛起，如果誰能給轎車配套，就能抓住先機。”
為了實現這個目標，絕大多數企業選擇的都是購買單臺設備，但一旦車型更新換代，這些設備就再無用武之地，只能購買新設備。車型的不斷更新，使企業的投資也隨之持續增長，直至無法承受，這條路算是走到死胡同了。
“我們當時經過考慮，買了一條生產線，這也是國內*家，目標就是給轎車配套，當時給天津夏利等廠家配套。”潘一新告訴記者，“但買了生產線之后，就得開始找出路，因為不能只為一個車型配套，否則只占產能的10％。可是各國發動機設計不一樣，如果買設備的話，滿足這個企業，滿足不了那個企業。”
這也正是國內很多零部件企業所面臨的問題，甚至可以說是積極引進外資的發展中國家的汽車零部件行業普遍頭痛的難題。歐洲、美國、日本的零部件*一般是跟隨本國汽車行業的發展而崛起的，但中國等發展中國家的汽車行業是從引進外資起步的，所以零部件企業從一開始就面對如何給各大跨國公司配套的問題。
另外一個問題就是產品開發。“跨國公司的車型都是在國外開發，然后拿到中國來，國內零部件配套開發跟不上。”
“當時全行業都在要錢，但我們當時考慮的是，不光是錢的問題，還有技術的問題。”潘一新很堅定地表示。雖然早在1995年，就有一家美國養老金公司希望合作進行財務型投資，但潘一新還是拒絕了。
幾經周折，潘一新在德國考察期間找到了格茨公司，這是一家隸屬于世界zui大的零部件制造商美國FM公司的德國企業。“當時格茨已經要和石家莊一家企業簽約了。但我們告訴他們，我們能給轎車配套，而當時具備轎車配套能力的只有安慶和上海汽配。”這次合作的進展速度相當驚人，從格茨派人來安慶考察，到介紹日本三大活塞環廠之一的帝國活塞環株式會社參與合資，到幾方高層會面，到zui終簽約，僅用了不到三個月的時間。三方合資解決了ATG想為歐、美、日跨國公司配套的問題。
“企業合資時，我們就把引進*技術、設備作為與外方談判的主要內容之一，避免了只重資金，不講*技術和*管理的合資方式。”這為ATG的迅速崛起奠定了基礎。
鐵三角的合作模式
合資只是一個新的開始。無論整車行業，還是零部件行業，合資不合心的情況處處可見。ATG的合資是三方合資，磨合的難度也同樣加倍。“我們都看好中國市場，認為它會大發展，目標也一致，就是當中國*，當世界*。”潘一新告訴記者。
目標一致為合作奠定基礎，而排他性協議則給合作加上雙保險。“我們三方是惟一的合作（伙伴），是鎖死的，不允許（外資合作伙伴）在中國造成競爭對手，（外資合作伙伴）不會和其他活塞環企業合作。”潘一新肯定地表示。
這種合作方式在汽車行業并非沒有先例，但少見。好處是三方可以同心一致地合作，共同拓展新領域。事實上，后來這幾個合作伙伴共同出資開發的企業還包括安慶帝伯粉末冶金公司、安慶帝伯格茨缸套公司等數家零部件企業。但實現這種合作方式卻非易事，需要建立在三方實力相當、合作順利的基礎上。
ATG的合作方式另一個特別的地方就是三方合資。“這樣做的好處是可以互相制衡，比如美方曾想增加股權比例，達到控股，但遭到中方和日方的反對，zui終三方合作保持了穩定的局面。”潘一新笑著告訴記者。
如何吸收消化所引進技術也是汽車行業的一大難題。ATG的經驗是一方面組織技術人員和管理人員等分期赴日本、德國的同行業廠研修培訓，每年用于培訓的開支達500多萬元。另一方面，與外方簽訂協議，由合資外方各方對各自出口的技術設備承擔指導的責任。為了確保合資外方積極推動技術引進，中方負責給外方從合資企業銷售額中提取1.5％的技術轉讓費用為補償，解決了技術引進吸收的問題。
自主創新要和整車廠同步
自主創新已經提到戰略性高度，汽車業自主創新蔚然成風，ATG有沒有考慮自主創新的問題呢？面對記者的疑問，潘一新態度很冷靜：“自主開發沒有錯，可以做，但不是跟風。”
在這一輪自主創新大潮中，不少企業加快了自主開發的步伐，但也出現了一部分想“搭車”拿到優惠政策，或者迫于大勢壓力，“條件不充分的創造條件也在上自主創新”的情況。
對此，潘一新指出：“自主創新要有技術基礎，要有市場需求，要經受得住市場檢驗。”自主創新的產品一樣要進入市場，如果匆忙上馬，甚至省略了前期的市場調研，后果可想而知。產品開發也要基于市場調研，“這樣才能決定為誰而去開發以及我們怎樣開發”。
對于零部件行業的自主創新，潘一新特別強調：“零部件的自主開發，不是自己悶頭開發，而是要和整車廠同步。”目前ATG已經和奇瑞等企業合作進行自主研發。
10年，一段崢嶸歲月的回顧，另一個新階段的起始。已經穩穩占到行業*名位置的ATG已經把下一個目標鎖定在占據70％至80％*上。“從去年下半年開始，我們就在進行戰略轉移，從高銷售、*的模式，轉變為保證一定利潤的情況下提高*。應該在2007年下半年會有一個大突破。”潘一新信心十足地告訴記者。
記者手記：
在采訪潘一新董事長的過程中，在與ATG公司的中高層懇談中，在參觀ATG等企業時，始終有一個很深的感觸，那就是潘一新在ATG尋找方向、迅速崛起、發展壯大的過程中起到的掌舵人作用。
首先，ATG的發展過程離不開這樣兩個字——前瞻。潘一新對于行業和企業發展的判斷始終超前于時代，絕不跟風，而事實又證明他的選擇是正確的。無論是從購買單臺設備的潮流中另辟蹊徑，還是通過三方合資解決為不同跨國公司配套的問題，或者在穩居行業老大時主動降低利潤率，提高*，應對剛剛加入戰團的外資獨資競爭對手，都可以看出潘一新超前的眼光。
其次， ATG的三方股東能夠合作愉快，不是一件容易的事情，來自歐美、日本和中國的工作人員思維方式、做事風格等都有很多不同，怎樣磨合，怎樣達成一致意見，事事皆學問，而潘一新作為董事長，從中協調的功勞不容忽視，依仗的不僅是能力和經驗，還有個人的人格魅力。
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